《现代金融企业的核心元素》光盘内容： 
盘一：第Ⅰ部分（1、2） 
    与国际银行相比，国内银行在行员的穿着、外在举止、营业网点装修设计、硬件设施布置以及在沟通或文件上的英语表达能力存在差距；再与国内同业相比，提升银行的竞争力不止从“产品、业务”上体现差异化，还可以从带给顾客的“速度、主动、信任、企业文化”等内在因素来建设差异化竞争力。 

盘二：第Ⅰ部分（3） 
    进入国内银行内部，我们可以考虑改变传统同工同酬方式，改用补强、转岗、汰换使每个员工根据自己的“岗位技能”安排适合岗位；从内部供应链上来看，死角、脱钩、夹缝等表现最需要注意；而对一个员工的考察要从4个立体角度查看更合理。 
盘三：第Ⅱ部分（1、2） 
    那怎样进行银行变革呢？首先领导者的眼光与决心是变革成功的首要条件。必须从上而下，而且成立一个改革班子，并且一切组织设计应围绕顾客；还要做好组织系统对下一级别独立作战能力、集权与分权的平衡、自动有效的协调沟通。其次是重新思考作业流程，个别部门或步骤的提速效果其实有限，流程最需要“等速移动”和“直线前进”，必须解决“阻滞”和“重复”两个问题。 

盘四：第Ⅱ部分（3） 
    银行变革的最终端体现就是重新思考服务意识。服务要有“美好的暧昧”，不是什么事情都一板一眼，把规章做死；不是什么问题都层层请示，来回折腾；不是什么规定都墨守成规，永远不变；不是什么手续都繁复耗时，不能简化。 

盘五：第Ⅲ单元（1、2） 
    国内一些银行或许没有意识到自己银行发展进入了盲区和误区。首先，规模越大，不一定运营成本越低，也不一定利润越高。如何找到拥有“最佳利润”的“最适规模点”是银行运营的根本。长期来看，银行竞争力更要靠服务品质与人员素质。其次，金融产品和技术的过度优化并非能加强金融市场的可控性。任何金融工具脱离经济实体最终都会变成财富泡沫，金融风险的管理贵在“预警”，理智地拒绝诱惑，比兴奋的扩大运营要困难多了。 

盘六：第Ⅲ单元（3） 
    很少有企业（银行）多角化经营以后，后面的事业比前面的事业更赚钱。失控通常来自于事业部门太多(有了死角)和战线补给太长（支援不济）；每隔一段时间，银行应该重新检视一下自己的战略、产品、定位、客户区隔度是否契合。裁撤、合并、缩编、停业，没有什么不好意思，健康的存活永远第一。